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全面培训绩效管理

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全面培训绩效管理
全面培训绩效管理(TTPM-Total Training Performance Management)

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全面培训绩效管理概述 编辑本段回目录

  目前培训行业有一个被共同关注的难点:培训绩效到底该如何呈现。因为培训毕竟是一种软性服务,它的成果无法以直观可见的方式展露出来,进行量化评估,所以,很多人对于培训效果,总是持怀疑态度。实际上,如果片面追求“培训效果”到底如何,很可能犯了一个严重的错误,因为培训本身的价值、也就是它的绩效,是蕴藏在培训过程中的互动与分享。忽视培训过程的管控,片面地追逐所谓的培训效果,只会让培训陷入更加矛盾和尴尬的境地。我们应该以过程管控的方式来达到培训的绩效(而非效果),为此,在企业内导入全面培训管理绩效体系,已成当务之急。

  培训绩效应该从两类指标来考量:1、培训质量:不但包括培训结果的质量,更应包括整个培训服务过程的管控质量;2、客户满意度:这是一个相互评估的过程,既有费效比、受训企业的满意度、受训人员的满意度等,也包括培训供应商的满意度、导师满意度以及服务人员的满意度。

  为了达到这两类指标,在培训方面建立和引入全面培训绩效管理体系是关键。可以这样来描述TTPM的精髓:全面培训绩效管理,指一个培训的管理是建立在通过整合人员、工具和培训流程,而使顾客不断满意的基础之上的。这意味着受训公司和培训企业都必须不断改善流程、不断提高沟通效率,从而保证培训资金的投入,能够创造更高绩效。

全面培训绩效管理的模块编辑本段回目录

 
  核心模块一:系统流程管控

  培训绩效管理是一个典型的过程化管理,必须依托在对系统流程进行管控的基础上。按照时间顺序,整个培训可分成三个部分:从资讯搜集到合同签定为培训前阶段,合同签定到培训完毕为培训中阶段,培训完毕后的服务提供时期为培训后阶段。根据这三个阶段,可以将培训流程分解为三个系统:

  ——培训前资质甄选系统:在培训展开之前,应该有一个资质甄选与评估过程。主要针对的是两类群体:

  一是针对合作伙伴,主要是培训供应商进行资质评估。目前来说,很多企业的培训部门只是一个简单的信息搜集与中介部门,还没有真正起到“供应商”管理的职能。实际上,企业的培训部门首先应该是一个培训供应管理部门,搜集各种培训行业以及培训公司的信息,然后根据公司的规模、目标、预算、发展阶段等,选择在知名度和实力上相对比较接近的准合作伙伴,然后再进行询价和进一步的沟通。但是,在执行这一作业时,切忌不分青红皂白,找一大堆培训公司过来比价,然后在一旁幸灾乐祸地看他们相互压价。这样做,到最后可能留下来的是那些在师资和服务上都没有太大优势、只能靠价格取胜的培训公司,看上去成本很低,实际上费效比极不划算。

  目前,由于培训公司的资质还没有成型的法律法规进行规范,进入培训行业的门槛又非常低,所以在社会有很多“无师资、无课程体系、无服务流程”的“三无培训公司”,如果对于这样的公司没有进行必要的甄别,很可能会让企业得不偿失。

  二是针对受训人员,进行学习资质评估。不是所有的人都适合同一种培训,也不是所有的培训都适合同一个人,更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以,在正式培训展开前,应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估,看一看到底哪些人愿意主动受训,哪些人有何种培训方面的需求,哪些人适合什么样的培训,只有这样,才能因症施药、因材施教,取得更好的培训绩效。

  ——培训中执行系统:当合作协议签定之后,就进入到培训前调研以及培训执行阶段。在这一阶段,所有的猜忌或隐瞒都是有可能影响到培训绩效的。很多企业认为,既然我已经花钱把培训公司请来了,那怎么干就是你的事情了。甚至有的企业还会有意冷眼旁观,看你培训公司和导师到底怎么折腾。问题是,如果你不去开诚布公地和培训公司、培训导师沟通,如果你不提供本企业最真实的第一手材料,那导师和培训公司有如何来做到“有实际效果的培训”呢?培训的绩效又何从体现呢?作为企业,你可以质疑培训公司和培训导师的资质,但那是上个系统应该完成的工作。一旦签下合同,就应该是进入开放的沟通状态。企业里的培训管理人员应该为高效沟通创造良好的条件,将应该提供的资讯及时、全面地传递给培训公司以及培训导师,这样才能有助于课程的设计。

  在具体的培训执行、也就是课堂上,企业里的培训管理人员最好派人做现场跟进。培训正式展开前,可以先上台去,介绍本培训项目的背景、目标、培训供应商以及导师,消除受训人员的心理障碍,使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。

  ——培训后增值服务系统:为了将课堂培训的效果延续下去,应该在培训执行后进行一些有关增值服务方面的工作,才能真正做到学以致用。常规说来,常见的培训增值服务有作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段等。企业有权力提出增值服务方面的需求,当然,培训公司也有权力对自己的收益进行讨价还价。

核心模块二:巧妙运用各种工具

  维系培训绩效的工具主要有两类,一类是上述流程系统中涉及的控制工具,一类是培训过程中应用到的教学工具。

在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有:

■ 培训需求调查表

■ 培训内容设计调查表

■ 抽样调查分析表

■ 培训现场管控一览表

■ 人员签到考勤表

■ 课后效果调查表

■ 培训绩效基准评价

■ 培训绩效分析报告(有时可用到鱼骨图)等等

而在培训过程中常用的教学工具有:

■ 讲义(或教材)

■ 案例及阅读材料

■ 培训现场教具(包括白板、白板笔、投影仪或幻灯机、大白纸及白纸架、草稿纸、名牌)等等

企业和培训公司可以在前期充分沟通的基础上,灵活对各种工具进行组合。需要秉承的原则是:工具始终是死的,但我们应该好好地用活它,一方面不要为应用而应用,把原本比较简单的培训作业弄得形式感十足,浪费时间和精力;另一方面,也不能一切因陋就简,把原本应该控制住的细节放松,造成培训绩效失控。

核心模块三:以客户为核心

  在培训过程中,到底谁是客户?

  很多企业的培训管理人员有一种很不正常的“老大本位”心态,他们总是认为:咱花钱请培训公司做培训,我就是你的客户,客户就是上帝,你得听我的。所以,在与培训公司合作的过程中,动辄颐指气使,甚至否认培训公司的专业性,导致双方的沟通一再出现问题。其实,如果培训做不好,损失最大的还是企业自己,因为花费的钱、花费的时间以及由此而带来的无形损失,都是由企业自己来承担的。所以,培训方也好,受训方也罢,双方应该是相互提供价值、互为客户的。为了尽可能达到绩优培训效果,以下几条原则是必须遵循的:

  1、在沟通与合作的基础上,注重质量、关心客户。也就是说,企业在关心自己的培训效果的同时,应该将培训公司当成自己的客户,考虑如何通过高质量的沟通,为其提供准确、完整的第一手信息,便于培训公司展开更恰当、更精确的培训作业;而培训公司更应将企业当成自己必须竭尽全力服务好的客户,透过持续的沟通获取企业真实的状况,并设计和执行相应的培训作业。

  2、建立客户援助中心。培训绩效之所以很难评估,更难以应用到实践中去,是因为在企业与培训公司之间,缺乏一个有效的转化接口。毕竟,短短的课堂培训只能够为客户提供一个大体的努力方向,至于要怎么走,分成几个步骤实施,到底有可能会遇到哪些困难,其实还无法预料。如果培训公司和受训企业共同出资出人,建立起一个帮助企业进行知识转换的“客户援助中心”的话,培训绩效将得到最大程度的呈现。尤其是对于那些有常年培训规划、每年有能力划拨固定费用进行培训实施的企业来说,建立由培训公司和本企业培训管理人员共同组成的“客户援助中心”,持续地进行有关课程、导师、服务方面的沟通,让彼此之间的合作由陌生到熟悉,由生硬到默契,既可节约成本,又可最大限度地提升培训绩效。

  3、互动价值,互为客户。

核心模块四:管理者的作用

  目标与绩效的达成,管理者责任最大。为此,为了保证培训的高质高效,就必须充分发挥管理者的作用。

  对于受训企业来说,首当其冲的是招聘一名合格的培训经理,因为只有他才能承担前面所说的培训供应商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任,并保证培训绩效。很可惜,目前大多数企业的培训经理都是不合格的,要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面,要么根本就不知道如何根据受训者的需求,对培训进行规划管理。所以,这样的培训经理对于培训绩效的管理,又何从谈起呢?有人说,现在的培训市场已经和很多其他市场一样,处于混乱的价格战状态。这种混乱的价格战严格追究起来,其始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。对于他们来说,既不知道如何对培训供应商、导师等作资质考核,又不肯学习参考别人的意见,刚和培训公司接触就摆出一副“我什么都知道,你别想骗我钱”的嘴脸,动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司,然后在旁边看培训公司们打价格战。最后选择的,往往是价格最低的那家公司。如果运气好培训效果不错,那是他的功劳,他可以拿来向老板邀功:看,我为公司节约了多少多少成本;如果培训效果不好也有话说:这么低的价,也就只能请到这种级别的老师了——他也就不必因此而承担责任了。

  更有甚者,有些培训经理经常把培训公司当成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划,很简单了,他根本不用自己动手,几个电话过去,马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑,便可心安理得地将任务交差。至于是不是要给培训公司一个交代——开玩笑,有几个企业会在接到方案后,好不好都给培训公司一个交代的?

  不合格的企业培训经理,势必严重破坏培训行业的行规,并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。

  而对于培训公司来说,首当其冲的任务则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理,不但可以保证培训绩效,而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜,和企业的培训经理一样,目前培训公司里同样充斥了大批并不合格、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说,能不能把合同签下来,才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量,那是后话,慢慢再说吧。所以,不负责任胡乱承诺者有之,抄袭课程方案者有之,编造导师背景者有之……更有甚者,有的项目经理为了拿下定单,经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益,严重地败坏了行业风气。

  不合格的培训公司项目经理,已经在严重地破坏培训行业的形象和风气,也从侧面滋生企业腐败、养肥企业蛀虫。

  最后,为了保证培训的进程与绩效,高层管理者的支持是必不可少的。高层管理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持以外,更应该在态度和意识上加以引导。因为高层管理者往往是整个企业的核心与灵魂,你的举措、你的表态往往影响整个事件在企业内部的推行。如果高层管理者能够在适当的时候作出参与培训、不断学习提升的表率,相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气,既保证培训绩效,又能为将来建立学习型组织打下坚实的基础。

核心模块五:受训者的参与

  受训者是培训作业的接受主体,也是培训绩效的评估者与受益者,失去受训者参与的培训,还是我们期望中的高绩效培训吗?

  受训者不仅仅是培训课堂上的参与者,也应是整个培训过程的主动参与者——而非在培训经理将一切准备好后再被动接受。受训者的参与主要体现在三个阶段:

  培训前参与:受训者的参与,在正式培训前其实就应该加以体现了。比如,他们到底希望得到什么样的培训?培训的课题、导师应该是什么类型的?他们对于培训效果的期望值是什么?企业的培训经理应该在培训前就对这些资讯加以了解,否则,你拿什么去和培训公司沟通,又怎么可能提升员工学习的积极性和自主性呢?

  培训中参与:培训与授课、演讲最大的不同,就在于培训为所有受训者提供了一个高效的互动沟通平台。根据数据统计,如果在培训过程中,受训者只是被动的接受,那么,课堂中传授的知识将在一个星期后还剩下20%,一个月后,基本上完全忘记,更别谈什么实际应用。如果培训过程中受训者有主动的参与,分享成功的经验和失败的教训,那么,一个星期后培训知识点的回忆率依然可以达到60%以上,一个月后,知识点的回忆率可以保留到40%,而且在实践工作中的应用率可以达到30%以上。所以说,培训中受训者的参与度同样是培训绩效的关键要素之一。导师、培训供应商的项目经理、受训企业培训经理,都有责任和义务为受训者的互动参与创造条件。比如,设计游戏和角色扮演类的互动,准备奖品,安排茶点时间,鼓励自由发问等等,都是鼓励参与的好方式。

  培训后参与:应该鼓励受训者在培训后表达自己的感受。一般培训公司都会在培训完毕后当场请大家填写满意度调查表,这是一种鼓励参与的方式。但是,当时的感受固然重要,此后的回味和应用更为重要。培训结束后一个星期内,如果有可能的话,培训公司应该对企业受训者代表进行电话访谈,请他谈一谈有关知识回味和应用的问题。然后,再给受训企业提交有关后阶段增值服务或延伸服务的建议,以满足受训者进一步参与的积极性。

引入全面培训绩效管理的意义 编辑本段回目录

  在很多企业看来,培训是一种投入——不管现在有多少人在反复强调培训是一种投资——都无法改变培训方面必须是真金白银地支出的现实。投入也好,投资也罢,没有哪家企业愿意自己真金白银拿出去,却无法获得应有的收益。也就是说,培训一定得仔细考量“绩效”问题。可是,当我们把视线投向目前培训绩效管理的现实时,情况却不是那么令人乐观。一方面,培训的必要性以及作用现在已经很少人质疑了,可是另一方面,对于培训项目选择、培训合作伙伴选择、培训过程控制以及培训后的效果评估,却很少有人加以真正意义上的关注。以至于目前培训行业高速发展的同时,却引发了越来越多对于培训绩效方面的非议。

  企业的培训绩效管理是一项全面的系统工程。要取得好的绩效,就必须在展开培训有关作业时,始终贯彻全面质量管理思想,在企业内导入“全面培训绩效管理”(TTPM)体系,以保证企业在投入(或投资)培训的时候,能够获得满意的收益。

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