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领导理念

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什么是领导理念编辑本段回目录

  领导理念,是管理理念中的一部分,是管理者,对领导(动词)和领导(名词)的看法和观点或信念;其特征是存于领导者意识形态的一系列意识,外化为领导者比较固定态度和行为反映,形式上表达为一系列语句。如:领导的权威是不可侵犯的,领导是服务,领导是艺术,领导就是推动,企业任何问题就就是一个人的问题。

  领导理念,是指领导者(个人或团体)在开展领导活动中对这项活动规律和本质的把握,及其以此指导活动开展的理论和观念,所有自6领导活动都是在一定的领导理念下展开的,领导理念对领导方式、领导风格、领导价值取向具有很大的制约作用。解放战争时期,党的领导的全部精力都放在夺取全国政权上,所有的工作都是围绕着“解放”这——理念展开的,全部服从于“解放”这个大目标*由于对领导概念理解行分歧,对领导理念的理解也多种多样,但大体应围绕领导活动的过程而展开,即围绕着如何实现组织目标,对实现过程的引导、支配和决定等工作而展开。

领导者应该具备哪些理念编辑本段回目录

  一、开放理念

  经过20多年的改革开放,我国已形成全方位、宽领域、多层次的对外开放格局,特别是我国加入wro后,不但要从政策上保证开放的长期性,更需要从制度上保证开放的连续性。发展区域经济,不但要把坚持对外开放作为贯彻党的方针政策的重要方面,而且要结合本地实际创造性地加以发挥。

  二、集约理念

  集约就是生产要素的整合。在区域经济发展过程中,集中一定的物力财力甚至集中一定的权力,为经济搭建宽阔的发展平台,是领导干部应具备的基本素质。没有集约,就没有大手笔;没有大手笔,就没有大发展。

  三、市场理念

  领导干部的市场理念,包括需要用市场的手段来管理日常工作,根据市场的规则来处理相关问题,其核心就是要注重价值、效益和竞争。

  四、关联理念

  关联理念,就是世界普遍联系在人们头脑中的客观反映。为加快区域经济发展,领导干部必须探求其发展的内在规律,抓住区域经济与周边地区的本质联系。

  五、特色理念

  发展区域经济,根本出路在于发展特色经济。“特色”就是优势,就是专长,就是市场竞争力。中国加入世贸组织后,在面临竞争国际化基本态势的背景下,发展区域特色经济,要靠思想的解放和观念的更新。要破除“大而全”、“小而全”的观念,树立“不求其多,但求其特”、“不求其全,但求其佳”的特色经济新观念,用全局思维的观念来审视自己的优势,从全省、全国乃至全世界经济发展的新格局中,选准自己经济发展的“坐标”。

  六、组织理念

  所谓组织理念,概括地说就是领导者要善于把生产的各种要素进行合理的配置。科学合理地配置资源,充分发挥组织的推动作用,也是领导者必须具备的一个重要理念。

领导理念的类型

  在目前的领导工作中,表现在领导理念方面的问题主要有:

  “唯上”型领导理念,一切以上级指示为最高标准,自身缺乏创新意识,也缺乏创业欲望,这大多表现在政府部门,特别是基层地方“政府、有些国有大中型企业;如此;

  “唯本”型领导理念,一切以本本为主,不研究干变万化的客观事物,遇到问题找文件,缺少主动的追求精神,以少犯错误为宗旨;

  家长式领导理念,一切以我为主,置组织和规程于不顾,大权独揽,人治现象严重,容不得不同意见,听不到不同声音,实质是封建家长制度的延续;

  经验型领导理念,不接受新生事物,不学习新的知识,一切以白已的感性经验为主,自以为是,白命不凡,决策不讲科学,只凭过去的经验办事等等。

海尔集团的领导理念编辑本段回目录

  不断创新,以人为本:新经济时代的领导理念——海尔集团

  海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一,它由一间亏损147万元的集体小厂经过17年艰苦卓绝的奋斗,成为一个国际知名的企业集团,被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首,被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也因此登上过哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。

  在新经济时代,海尔没有落在其他企业后面。海尔从1998年开始转向国际化,目前已在国外拥有9个工厂、14个海外贸易中心、175个海外专营商、3.8万个海外营销网点和1.2万个售后服务中心,另有意大利等地的10个工厂正在建设之中。2000年海尔的“全球营业额”达406亿元,并保持80%的平均增长速度。在这个基础上,海尔提出其最终目标是要进入世界500强。1995年海尔销售收入是世界500强入围线的1/19,1996年是1/12,1997年是1/6,1998年是1/4,1999年是1/3,2000年已经达到世界 500强入围线的1/2。应该说,现在海尔已经站在了世界500强的门槛边上。按17年来平均增长率约为80%来计算,近两年再翻一倍,海尔集团进入世界500强大有希望。

  海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起,并最终占据国内执牛耳的地位,其基本经验就是“不断创新,以人为本”。正是这种领导理念的树立和贯彻推行,才使海尔集团逐步走向成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的文化理念,以及他的人格魅力。

  1999 年12月7日,英国《金融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名,海尔集团总裁张瑞敏名列第26位。位居这项排名前三名的有GE的韦尔奇、微软的盖茨和IBM 的格斯特纳。确实,正如某些媒体惊呼的那样——张瑞敏正在成为一种文化!杰出的领导人是海尔成功的核心条件。美国《财富》杂志这样评价道:“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁,利用中国古代哲学思想,把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。” 海尔成功之后,许多中国企业开始仿效海尔的成功经验,但往往学不像,甚至反映根本就学不了。这其中最大的原因就在于海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导资质。首先,他对中国传统文化有着深刻的理解,尤其深谙老子学说,常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省,追求一种“宠辱不惊”的境界。其次,他有着多数中国企业领导人所没有的远大目标。张瑞敏的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事,不要做大官”,他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业,成为中国民族企业的脊梁。这样一种崇高的理想使张瑞敏能够站在一个更高的平台上发展企业,也使海尔拥有激动人心的企业远景。再次,张瑞敏有着独到和超前的眼光,当别人都在通过大规模生产劣质产品牟取暴利时,他却可以做出“砸冰箱”的惊人举动;当其他企业还在痴迷技术方法的改进时,他已经在关注西方的管理革命,并将文化管理引入海尔的经营管理实践。对管理的重视和提高使海尔拥有了坚实的管理基础,远大的目标给海尔以强大的激励,而富于中国传统智慧的哲学思想则使海尔能够在竞争激烈的市场环境中保持自己鲜明的特色,立于不败之地。这三方面的独到之处,使张瑞敏在与他同时代的企业领导人中独树一帜,也直接促成了海尔今日的发展。可以说,张瑞敏的成功领导是海尔最值得称道的经验。

  领导人自身的素质固然重要,但更重要的是他能否把自己先进的领导理念贯注到企业的经营管理当中。作为一名企业家,张瑞敏的成功之处在于他把“不断创新,以人为本”的领导理念融于各种领导行为之中,在海尔集团内部形成了良好的氛围,从而推动企业取得一个又一个的成就。

  创新并不是一个新的概念,著名经济学家熊彼特早就把它纳入了经济发展理论。在熊彼特看来,所谓“创新”,就是建立起一种新的生产函数,即把一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。按照他的定义,创新包含下列五种情况:

  (1)采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。

  (2)采用一种新的生产方法,也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法,这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上;并且,也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。

  (3)开辟一个新的市场,也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场,不管这个市场以前是否存在过。

  (4)掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源,也不问这种来源是已经存在的,还是第一次创造出来的。

  (5)实现任何一种工业的新的组织,比如造成一种垄断地位(例如通过“托拉斯化”),或打破一种垄断地位。创新还有时空上的范围。对处于竞争中的企业来说,也许它所应用的某种理念或者方法本身并不是首创的,但在一定的竞争范围内却是竞争对手没有的,那么也可以看作是一种创新。张瑞敏的很多成功的领导理念和方法并不是他自己首创的,但在同期的企业当中,只有海尔能够认识到并将之贯彻落实到企业活动中,这就是创新。

  张瑞敏的创新活动首先体现在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家,张瑞敏深知企业理念的重要性,他曾经说:“理念的领先几乎决定企业的命运,可以这样讲,没有思路就没有出路。”张瑞敏在理念上的创新非常多,限于篇幅,在此仅举其中最有代表性的几例来说明。

  1.生存理念——“永远战战兢兢,永远如履薄冰”

  我国最早的儒家经典《周易大传·系辞传下》说: “君子安而不忘危,存而不忘亡,治而不忘乱,是以身安而国家可保也。”海尔的这种生存理念正是上述传统忧患意识与现代市场竞争相结合的产物。它吸取了传统 “忧患意识”的理念内核,又掺入新的时代内容,成为指导海尔经营管理活动的重要方针。当今时代,企业之间的竞争炽热异常,市场变化一日千里,失败和成功往往仅在一线之间。在海尔不断取得骄人成绩的时候,许多与海尔同时起步,同时辉煌的企业却逐渐暗淡下去,最终消失在公众的视线范围之外。海尔能够在市场竞争中拔得头筹,取得骄人成绩后也没有因为骄傲自满而裹足不前,其原因很大程度上就在于张瑞敏以及集团上下有着这种“忧患意识”。张瑞敏对市场竞争的残酷性和不确定性有着清醒的认识,即使是在海尔已经取得巨大成就的今天,他仍然告诫自己和员工“海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局”。这种理念实际上是对中国古代“居安思危”生活态度的创新。张瑞敏把它应用到了现代的企业活动之中,无论是他自己个人的行为做事还是海尔集团的经营活动都体现出这样的危机意识。树立“永远战战兢兢,永远如履薄冰”的生存理念至少有三个好处,一是使企业领导和职工都能保持清醒的头脑,养成自省的习惯,为以后的发展奠定基础;二是使企业上下始终处于紧张状态,保持对市场环境变化的敏感性,而不至于落后于市场;三是避免企业由于取得成绩和规模扩大而产生的各种自满自大、固步自封的病症。张瑞敏和海尔始终走在同行业的前列,创造出举世瞩目的成绩正得益于此。

  2.机遇理念——“三只眼”

  机遇对于现代企业来说至关重要。海尔之所以能在短短17年间发展成为国际知名的大型企业集团,就在于张瑞敏能够抓住企业经营中稍纵即逝的机遇,在关键时刻使海尔的发展及时上台阶。对于抓机遇,张瑞敏有个著名的“三只眼”理论,即“在计划经济向市场经济转化时期,企业家只有两只眼睛不行,必须要有三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理,最大限度地调动员工的积极性;另一只眼睛盯住市场变化,策划创新行为;第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策,以便抓住机遇超前发展”。这个理论实际上涉及了企业家在经营管理中所必须具备的系统观念和权变观念。在管理学的知识体系中,按照系统管理学派的观点,组织可以被看作是一个开放系统,它与其环境相互作用,它由五个主要部分组成:目标与价值分系统、技术分系统、结构分系统、社会心理分系统和管理分系统。该学派认为,组织要获得良好的发展,还必须建立权变的观念,应该在组织与其环境之间以及在各分系统之间保持一致性。组织的发展只能建立在组织与环境超系统的和谐关系之上,任何组织都不可能离开外界的影响而存在。因此,企业家除了关注与企业经营活动直接相关的领域,还应该注意本企业所处的政治、经济系统,必须对环境变动给自己带来的影响和机遇具有敏感的触觉。海尔过去的17年正是靠着这样具有系统性和权变性的机遇观,在我国多个关键的政策调整时期实现了跨越式发展,为集团在新世纪的发展创造了良好条件。在全球化的背景下,张瑞敏近期又根据海尔国际化发展的实际对这个理论进行了创新,主要是认为第三只眼睛不但要盯住国家宏观调控政策,还要盯住世界性的趋势和潮流。这是对“三只眼”理论的丰富和提高。在实践上,海尔走出了国门,成为中国跨国公司的先行者,并且已经取得不俗成绩。2000年海尔在海外的销售额已达到58亿元。可见,“三只眼”理论对于海尔集团把握机会超前发展,始终走在同行前列起着多么巨大的作用。

  3.人才理念——“人人是人才,赛马不相马”

  海尔认为它的职工人人都是人才,不存在什么学历和出身的区别,只要能表现出自己的价值,为企业带来效益就都是人才。对海尔来说,每个员工都有他的长处,企业最需要做的就是通过各种方法去发掘和提高各类员工的素质,并根据他们各自不同的特长,配置到不同的工作岗位上,最大限度地发挥作用。在张瑞敏看来,企业并不缺人才,缺的是让人才脱颖而出的机制。因此,海尔实行的人才选拔机制与众不同,即“赛马不相马”。这是一种动态管理机制,它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境,实现能者上,平者让,庸者下。这种人才观是对传统人才观的创新,特别是“赛马不相马”,它依靠人才之间的竞争来判断人才,而不是仅凭“伯乐”的“一相定终身”。“赛马”不但增强了员工之间相互竞争的气氛和竞争过程的开放性,还避免了“伯乐”的局限性,以及被选人员未来发展的不确定性可能带来的消极影响,可谓一举数得。“伯乐相马”是中国传统的择人之术,但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道,形成了海尔独特的人才理念及与之相配套的人才选拔机制。这种人才理念上的转变对海尔大有裨益,集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰的良性循环氛围,有力地推动海尔不断前进。

  除了在企业理念上有所创新外,张瑞敏还将他的创新思维落实到企业的各项制度,建立了一系列具有“海尔特色”的制度。这些颇具新意的内部制度给海尔带来了无穷的活力,成为海尔取得辉煌成就不可缺少的坚实基础。其中,最具有创新意义的就是“三工动态转换”制度和系统化的激励机制。

  “三工动态转换”制度,是海尔集团在“赛马不相马”的人才理念指导下建立的内部人才流动制度。在这一制度中,海尔将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种,分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换,在全厂公布。在海尔内部有一套完善的绩效考核制度,业绩突出者进行三工上转,比如由试用员工转为合格员工,合格员工转为优秀员工;不符合条件的则实行三工下转,甚至退到企业内部的劳务市场待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗,同时每月由各部门提报符合转换条件的员工到本部门的人事部门,并且填写三工转换建议表,然后由人事部门审核和最后公布。通过这样的动态管理,海尔的员工逐步培养起“今天工作不努力,明天努力找工作”的忧患意识和奋斗意识,调动了工作积极性。在这个竞争循环中,一部分员工三工上转,成为优秀员工,在一定程度上实现了自我;另一部分员工三工下转,成为试用员工,既保证了企业的工作岗位适得其人,又给这部分员工以充分的时间提高素质,为日后重新上岗打好基础。“三工并存,动态转换”的制度,一方面解决了员工在短时期内得不到升迁,其积极性必然受到影响的问题;另一方面,通过三工转换,对优秀员工的工作表现及时加以肯定,对不称职员工及时做出处理,起到了良好的激励作用。在海尔集团内部,三工的比例保持在4:5:1(优秀:合格:试用),这种比例有助于保持员工的工作积极性,培养员工的忠诚度。建立企业内部动态的人才流动机制并不是什么新的思想,但张瑞敏的创新之处就在于把其他企业长期想做但做不到的事情变成了现实的制度,而且使之固化为海尔引以为豪的动力之源。

  管理学的各种理论以及管理实践中的制度,都建立在对人性的假设基础之上。海尔在这方面超越了片面强调经济人或者社会人的阶段,在复杂人的假设基础上,建立了系统化的员工激励机制,满足员工各种不同的需求,借以调动员工的工作积极性。首先,海尔实行与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。目前,海尔已经形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制等十余种工资形式。无论哪一种工资形式,海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式,实现了“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的目标,真正激发了员工的工作积极性。其次,在满足员工基本需要之后,海尔更注重员工的自我实现。海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合,并以内在激励为主,收到了良好的效果,使员工心甘情愿地为企业努力工作、勤于思考。具体来说,一是鼓励员工的创造发明,使员工在为企业创造效益的同时实现自身价值;二是设立海尔奖、海尔希望奖,对做出成绩的员工及时进行富于企业文化色彩的奖励,真正激发员工的事业心。再次,海尔十分注重员工的充分参与。这主要是开展三方面的活动:一是劳动竞赛与班组升级达标;二是合理化建议与课题攻关工程;三是岗位轮换与内在激励。最后,海尔还结合感情激励,利用企业的资源尽力为员工解决后顾之优,比如设立排忧解难小分队等,使广大员工能够安心工作。所有的这些制度和措施,在海尔内部形成了多种激励手段相互配合、互相促进的系统化激励机制。这种“多管齐下”的激励制度,满足了员工从低级到高级的各种需要。特别值得一提的是,海尔最为强调以工作本身的意义来激励和触发员工的积极性,这就使得海尔的员工表现出突出的积极性和主动性,为海尔的发展做出了卓越的贡献。

  “倾向于变革取向的CEO们坚持这样一种信念,那就是,作为CEO,其最重要的职能就在于营造一个能够持续创新的环境,即使这一环境可能会产生某种紧张和困惑、导致某种战略失误,甚至暂时地有损于财务绩效。”作为一个领导者,张瑞敏从事的创新工作并不仅仅是也不应该只是在理念和制度上的创新,更为重要的是在企业中营造一种创新的环境。这就要求企业努力提高每一个员工的素质,培养他们的信心、技巧、责任心,使海尔的每个人都变成企业创新的源头。张瑞敏认为,在新经济时代,人是保证创新的决定性因素,人人都应成为创新的主体。从这样的认识出发,他用“以人为本”的领导理念来看待员工和设计各项组织制度。海尔的“以人为本”主要体现在以下三个由低到高的层次上:

  1. 关心、尊重每个员工,视他们为家庭成员

  海尔与那些只是想从员工身上榨取最大利润的企业不同,张瑞敏倡导的是一种家庭的感觉。每一个海尔的员工与企业之间不是单纯的雇佣关系,而是家庭成员之间血肉相连的温馨关系。为了使员工安心本职工作,海尔集团总是多方位多角度为员工着想,创造一种家庭般的工作环境,如走访员工家属,解决员工面临的实际困难;在每个员工生日之际,赠送生日礼物;提供优质的工作餐;提供良好的医疗保健条件,每年为员工免费体检一次等。这些措施看起来很琐碎,但事情往往是细微处起大作用。所有的这些“小事”集合起来就形成了良好的氛围,使员工能够真切地感受到企业对自己的关心和尊重,从而激发他们为海尔努力奋斗的热情。

  2. 充分利用企业资源帮助员工实现自我价值

  按照美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论,作为个体的人拥有生理、安全、感情、尊重和自我实现五个层次的需要。马斯洛认为,人类行为由上述五个层次的需要所驱动,而这些需要又是分层次、由低级到高级发展并依次提高的。从这一理论出发,海尔“以人为本”的领导理念认为,企业的发展与员工的自我发展紧密联系。企业不能仅仅满足员工在物质层面的需要,更应该关心员工个人的发展,尽可能地满足他们自我实现的需要。只有为员工提供一个尽展所能的舞台和广阔的发展空间,才能最大限度地提高企业的核心竞争力。对此,张瑞敏提出了自己的人才发展理论,即所谓“斜坡球体”理论。他认为,员工的发展如同斜坡上的一个球体,惰性和不自信、困难阻力使球体有下滑的趋势。企业对员工个人发展的各种支持就是推动球体上行的支撑力。当支撑力大于下滑力时,球体便会沿斜坡上行。在滚动过程中,员工能力素质不断提高,球的半径不断增大。从个体角度来看,员工经过适应服从、充分参与阶段,最终自我实现,获得成功;从企业整体角度看,员工素质不断提高,企业活力发挥得更充分,企业的规模与实力也就不断地发展壮大。斜坡倾角越大,表示人才竞争越激烈,人才素质要求越高,对企业人力资源开发管理工作要求也就越高。斜坡球体人才发展理论表达式为:成功=能力×活力×机遇。成功的取得,离不开员工自身素质和能力,更与企业内部环境休戚相关。海尔在人才发展方面的理念就是:你有多大能力,企业就为你搭多大的舞台。正是这样一种帮助员工发展自己,实现自我价值的理念和做法使海尔的员工个个奋勇争先,将个人的目标与企业目标很好地结合起来,创造出惊人的成就。

  3. 培养创新意识,建立学习型组织

  在帮助员工实现自我的基础上,海尔力求提高员工作为个体的创新意识,使每个员工都能在一定程度上为企业的创新发展发挥作用。张瑞敏提出了一个公式:创造的动能=员工群众(致力于提高业绩的成果的员工人数)×速度(能够实现成果和形成新倡议的速度)。他认为,“企业的动能是由这两个因素相乘得到的,缺少或减少哪一个都不行。所以管理要坚持以人为本,再好的办法、主意也必须员工认同并且主动去做才能够推进。”也就是说海尔的发展不是仅仅建立在领导层的决策之上,而是以广大职工源源不断的创新行为为坚实基础的。要实现这样的全员创新,必须把海尔变成一个学习型组织。海尔集团在1998年就把“建设互动的学习型团队”作为其工作方针的重要内容。这种互动的学习型团队在海尔内部形成了学习和创新的“能量场”,员工们的智慧相互激荡,各种创意、合理化建议喷涌而出,有力地推动了企业整体的创新活动。为了加强对员工的培训,海尔还于1999年建立了海尔大学,以此来不断提高员工的创新和学习能力。有了这两方面的能力,海尔才能始终勇于创新进取,成为行业的领导者。

  由上可见,张瑞敏“以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富,而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质,培养他们的创新意识和技巧,在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这一理念符合当今世界人性化领导的潮流,也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求,使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。

  二十一世纪是新经济的时代,但这种新经济绝不仅仅是开展电子商务这么简单。新经济展开了人类历史的一个新时代。它要求各类企业不断地创新,提供各种各样的新概念、新技术、新产品给日益难以满足的顾客。只有时刻保持对市场的敏感性,坚持创新进取,引领时代潮流才能在变幻莫测的新时代生存和发展。与此同时,新经济也是人的经济,它既表示一种市场取向,即要生产出人性化的产品、提供人性化的服务,更是对企业人的高层次要求,此时的企业人必须通过不断地学习和创新来实现自我价值,而不再只是追求金钱或者情感的满足。张瑞敏及其所领导的海尔集团正是抓住了这两条核心的领导理念,在新经济的开始阶段取得了优势地位。

  在刚刚结束的一年一度的《北京青年报》年度财富人物评选中,海内外110位评委一共有72张票投给了海尔集团的张瑞敏。该报对他的评价是:至少到目前为止,这位崇尚“创造性破坏”的山东人建立了中国历史上最具全球性格的公司。现在的海尔之所以具有其他中国企业欠缺的全球性格,关键就在于张瑞敏抓住了新经济时代领导理念的本质,依靠“不断创新、以人为本”来改造和建设海尔,使之符合新世纪对企业的要求,从而取得更大的发展。

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